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理论|公路项目全经营周期成本管理简析

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新闻中心
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发布时间:
2020/08/17 09:02
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【摘要】:

公路项目全经营周期成本管理简析

 

面对公路工程建设行业愈益激烈的竞争环境,提升项目盈利能力和经营质效成为提升企业核心竞争力的必然选择。因而,项目全经营周期管理要求以项目经济效益最大化为原则,以强化成本管控为抓手,而成本管控方式也要从以前的“点”式管理,向系统的“全经营周期管理”转变,通过项目标前成本测算、标后预算、过程管控、完工项目经营分析的系统管理和控制来实现工程成本的降低,进而确保项目经营质效的提升。

 

一、注重标前成本测算,提高中标质量

 

标前成本测算是项目标前策划的关键内容之一。作为施工企业,对拟投标项目进行详细、科学、准确的标前成本测算,为投标报价提供真实可靠的参考,才能够保证企业经营开发工作的理性开展,避免盲目陷入恶性竞争,从根源上杜绝承接亏损项目,为提高投标质量,实现效益最大化奠定坚实基础。

 

为确保标前成本测算的准确性,在标前成本测算之前应对拟投标项目的招标文件、合同条款、清单细目构成、计价规则、施工组织设计、人力、机械设备及材料资源配置策划及资源单价情况、施工环境等进行周详的了解,在此基础上结合相应地区的既往成本经验数据进行标前成本测算,测算方法尽量与标后预算的编制方法和理论保持一致。

 

标前成本测算是一项综合性较强的工作,标前考察和对招标文件相关条款的准确把握是前提,采取科学的测算方法是关键,对风险因素的准确把握和估计是难点,需要在实践中不断分析、总结、积累和探索。

 

二、强化标后预算管理,确立管控目标

 

标后预算是指对中标项目成本情况进行测算,以确定目标责任成本,据以进行核算和管控。由于标后预算涉及项目成本费用的方方面面,因此编制成员应按照相关业务进行明确分工、协同进行,在测算过程中主管部门应对现场深入研讨、并与项目充分沟通,进行逐级会审定稿,提高标后预算的准确度、合理性和严肃性,加强各部门的业务对口成本管理意识,纵向带动项目全体员工共同参与成本的管理和控制。

 

标后预算管理应注意以下要点

 

① 企业层面相关部门参与,纵向带动项目相关领导、部门不断增强成本意识、关注成本数据收集、分析和指标的确定,为下一步实施成本管控奠定基础。

 

② 基于项目策划和企业工资薪酬制度对人工费进行测算,特别注意对项目留守期人员数量及工资待遇需求的考虑。

 

③ 标后预算考虑地区差异,要适合施工企业的管理水平,标后预算编制完成后但在定稿前必须进行同类型项目的横向对比和区域市场的纵向对比分析,以保证标后预算的公平、公正性。

 

④ 对测算工期进行充分考虑,针对项目进场准备、实际施工、完工后留守等不同阶段,在各种资源配置尤其人员和设备配置等方面进行相应的策划并在此基础上测算相应预算成本,以保证标后预算的科学、合理性。

 

⑤ 标后预算定稿后经营核算部按照机械、材料、人工、现场经费几个方面与标前测算进行对比,分析差异原因,形成详实的书面分析报告,通过项目之间的横向对比和项目自身的纵向对比,揭示存在的问题或风险,制定有针对性的措施,并在过程中加强对执行情况的监控和督导。

 

⑥ 标后预算指标要进行合理分解,形成责任成本,与相应的部门、班组签订成本责任状,以充分激励和调动相关人员完成指标的积极性和主观能动性。

 

⑦ 加强对标后预算的动态管理。通过信息平台、相关报表及现场跟踪调研、检查等及时从计算偏差、管理因素、外部环境、合同执行等多角度分析出预算成本与实际成本的差异,据以实施动态管理。

 

三、着力过程管控,全面监控,查找管理短板,对标先进,不断固本强基

 

过程指标监控

 

企业相关部门对项目日常经营活动数据及时收集,针对监控对象的不同分月度和季度进行分析,对项目过程管控情况进行全面剖析,及时发现项目经营中存在的问题和不足,组织各相关职能部门和相关领导沟通,综合提出合理化建议,不断完善项目预算管理和控制的机制,针对预算偏差,进行分析、纠偏,以确保全面有效的执行项目预算。

 

◎ 项目进度、计量及实收资金的监控。以《项目进度、计量及实收资金统计表》对进度、计量产值、计量差、实收资金情况进行监控,在监控常规计量差指标的同时监控实际支付情况,两个指标结合评判项目计量支付情况,进而分析计量差形成的原因,及时给予督导解决。

 

◎ 项目资金的监控。以《项目资金回收明细统计表》和《项目资金情况一览表》,对资金的收支情况进行明细统计,通过统计报表,对资金的收支情况以及项目资金盈缺情况进行监控。

 

◎ 对协作方合同履约的监控。对于项目内部合同签订及结算办理的管控,主要通过对项目劳务、机械设备、物资采购的合同签订、合同完成情况、结算办理情况与支付情况的统计对比进行监控,及时发现存在的问题,对超结算、超支付情况进行监控和制止,对结算、支付办理滞后的提请项目与相关协作方加强沟通、防范合同风险。

 

◎ 对各类价格的监控。对于机械租赁、材料采购、劳务分包单价,通过对各项目合同备案表归集、整理形成系统而明晰的单价对比表,一方面通过同一项目的纵向对比和不同项目的横向对比,发现存在的异常,不断纠偏;另一方面,通过不断收集汇总各项目的机械租赁单价、材料采购单价、劳务分包价,建立造价信息库,并不断更新、充实和完善成本数据库,进而为标前成本测算、标后预算以及相关成本管控提供必不可少的基础素材。

 

◎ 对各类资源配置的监控。从人力资源配备、机械设备资源配备入手,通过对同类型同规模项目人力资源和机械设备资源配备情况进行统计、对比,及时对配置超标情况予以纠正,不断优化项目的资源配置。

 

◎ 对材料消耗的监控。一是对混合料的监控,对混合料消耗情况进行统计对比,通过对现场摊铺理论数量、拌合站拌合数量、磅房过磅数量、运输到场数量的统计对比,分析四个数量的量差实现对施工、运输、计量各个环节的综合监控,及时发现存在的问题并督导项目纠正,有效控制施工中的各个环节,在保证进度的同时严格把控工程施工质量。二是对于原材料的监控,以拌合数量和计算理论数量,与实际盘点的数量进行对比,通过分析节超情况,特别是结合材料的价格情况对材料消耗进行合理监控,一方面确保工程质量,另一方面防止总体数量节约但成本费用超支的情况出现。

 

◎ 对项目财务指标的监控。以《项目财务指标统计表》对营业额、利润额、经营活动现金流、毛利率、已完工未结算额、经营资金回收率、资金集中度等财务指标进行统计监控,分析项目财务指标状况,以项目良好的财务状况来保证企业财务状况始终处于良好状态。

 

过程成本管控

 

◎ 各类价格的管控。以标后预算单价为基本管控目标,严格执行合同会签制度,过程中凡是有超标后预算单价的情况均将其列为重点跟踪和管控对象,根据超标后预算单价项目的特征,主管部门联合其他相关职能部门会同项目经理部共同策划下一步的管控方案和措施,以降低成本,经共同努力仍无法降低单价时,通过专项分析后确定是否调整标后预算单价。

 

◎ 人工费的控制。实时督导项目采取量价分离原则进行人工费控制,为了便于管理,同时提高工人的劳动积极性和效率,倡导人工费通过测算以计算完成工程量的方式承包,而一般不采取计时工或计日工的方式。同时加强人员的动态管理,尽量减少冗余人员,以减少不必要的人工费支出。

 

◎ 材料费的控制。对于材料费,不仅在单价方面重点监控,对具备集中招标采购条件的材料尽量组织集中招标,同时强化对材料成本相关方面的实时督导,不断提升服务职能。

 

◎ 机械费的控制。针对机械设备的配置,通过上一阶段的指标监控分析结果和下一阶段的生产计划要求,进行科学策划,不断优化机械设备资源配置,避免闲置造成成本增加,有效控制成本。针对机械设备的管理,督导项目严格执行单机核算,通过核算将各类机械设备进行阶段性的横向、纵向对比,揭示机械消耗的规律和特点,找准成本控制的着眼点,有的放矢地进行成本控制。

 

◎ 现场管理费的控制。对于管理人员工资的控制,一方面合理配置资源,对部门岗位进行优化并科学定岗定员,严格控制项目管理人员数量;二是推行绩效管理,制定并实施科学合理的职工薪酬绩效考核制度。对于项目其他现场管理费的控制,针对此项费用内容较多且项目在使用和开支时弹性较大,不同地域、不同项目之间差距也很大的特点,指导项目依据实际情况制定适当的开支标准,对于可以实行包干的费用尽量包干,对于无法进行包干的项目严格实行审批制,严禁项目超支,过程中强化对项目的监督和检查。

 

四、开展完工项目分析,提炼总结固化成果

 

施工企业应不断强化对完工项目成本的统计分析,主要从标后预算指标入手,分别对完工项目实际发生管理费及人员工资、民工费用、材料费、机械费、附属分包费、100章费用、税金、财务费用等方面进行统计,与标后预算指标数据对比分析,整理分项对比分析表和指标汇总对比分析表,形成一整套相互关联的数据表格,明晰反映各项目的总体情况,同时也便于对项目间各项相关数据的对比分析,从中分析提炼出有重要参考价值的经验数据,为同类项目的标前成本测算和标后预算提供重要的参考。

 

同时,要注重对完工项目经营情况进行全面科学剖析。首先结合项目实际情况对标后预算测算数据进行必要修正,形成调整后的标后预算数据,再与实际情况进行对比,深入分析项目盈亏原因,准确揭示项目的真实管理水平,对存在的问题和取得的成绩提出中肯的评价。如对材料费用的核算,分别以最终决算清单和原清单为工程量,再分别套用原标后预算采用的材料单价和实际材料单价各自计算材料费用,进行对比,分析判断由于单价变化因素导致的材料费用增减额和由于清单工程量变动因素导致的材料费用增减额以及项目材料费用的实际节超额,据此分析评判项目的材料总体节超情况。通过不断总结和积累项目管理经验,为后续项目提供有益的借鉴和参考,不断提高企业对项目的管控水平、提高企业的经营创效能力。

公路项目全经营周期成本管理简析

 

面对公路工程建设行业愈益激烈的竞争环境,提升项目盈利能力和经营质效成为提升企业核心竞争力的必然选择。因而,项目全经营周期管理要求以项目经济效益最大化为原则,以强化成本管控为抓手,而成本管控方式也要从以前的“点”式管理,向系统的“全经营周期管理”转变,通过项目标前成本测算、标后预算、过程管控、完工项目经营分析的系统管理和控制来实现工程成本的降低,进而确保项目经营质效的提升。

 

一、注重标前成本测算,提高中标质量

 

标前成本测算是项目标前策划的关键内容之一。作为施工企业,对拟投标项目进行详细、科学、准确的标前成本测算,为投标报价提供真实可靠的参考,才能够保证企业经营开发工作的理性开展,避免盲目陷入恶性竞争,从根源上杜绝承接亏损项目,为提高投标质量,实现效益最大化奠定坚实基础。

 

为确保标前成本测算的准确性,在标前成本测算之前应对拟投标项目的招标文件、合同条款、清单细目构成、计价规则、施工组织设计、人力、机械设备及材料资源配置策划及资源单价情况、施工环境等进行周详的了解,在此基础上结合相应地区的既往成本经验数据进行标前成本测算,测算方法尽量与标后预算的编制方法和理论保持一致。

 

标前成本测算是一项综合性较强的工作,标前考察和对招标文件相关条款的准确把握是前提,采取科学的测算方法是关键,对风险因素的准确把握和估计是难点,需要在实践中不断分析、总结、积累和探索。

 

二、强化标后预算管理,确立管控目标

 

标后预算是指对中标项目成本情况进行测算,以确定目标责任成本,据以进行核算和管控。由于标后预算涉及项目成本费用的方方面面,因此编制成员应按照相关业务进行明确分工、协同进行,在测算过程中主管部门应对现场深入研讨、并与项目充分沟通,进行逐级会审定稿,提高标后预算的准确度、合理性和严肃性,加强各部门的业务对口成本管理意识,纵向带动项目全体员工共同参与成本的管理和控制。

 

标后预算管理应注意以下要点

 

① 企业层面相关部门参与,纵向带动项目相关领导、部门不断增强成本意识、关注成本数据收集、分析和指标的确定,为下一步实施成本管控奠定基础。

 

② 基于项目策划和企业工资薪酬制度对人工费进行测算,特别注意对项目留守期人员数量及工资待遇需求的考虑。

 

③ 标后预算考虑地区差异,要适合施工企业的管理水平,标后预算编制完成后但在定稿前必须进行同类型项目的横向对比和区域市场的纵向对比分析,以保证标后预算的公平、公正性。

 

④ 对测算工期进行充分考虑,针对项目进场准备、实际施工、完工后留守等不同阶段,在各种资源配置尤其人员和设备配置等方面进行相应的策划并在此基础上测算相应预算成本,以保证标后预算的科学、合理性。

 

⑤ 标后预算定稿后经营核算部按照机械、材料、人工、现场经费几个方面与标前测算进行对比,分析差异原因,形成详实的书面分析报告,通过项目之间的横向对比和项目自身的纵向对比,揭示存在的问题或风险,制定有针对性的措施,并在过程中加强对执行情况的监控和督导。

 

⑥ 标后预算指标要进行合理分解,形成责任成本,与相应的部门、班组签订成本责任状,以充分激励和调动相关人员完成指标的积极性和主观能动性。

 

⑦ 加强对标后预算的动态管理。通过信息平台、相关报表及现场跟踪调研、检查等及时从计算偏差、管理因素、外部环境、合同执行等多角度分析出预算成本与实际成本的差异,据以实施动态管理。

 

三、着力过程管控,全面监控,查找管理短板,对标先进,不断固本强基

 

过程指标监控

 

企业相关部门对项目日常经营活动数据及时收集,针对监控对象的不同分月度和季度进行分析,对项目过程管控情况进行全面剖析,及时发现项目经营中存在的问题和不足,组织各相关职能部门和相关领导沟通,综合提出合理化建议,不断完善项目预算管理和控制的机制,针对预算偏差,进行分析、纠偏,以确保全面有效的执行项目预算。

 

◎ 项目进度、计量及实收资金的监控。以《项目进度、计量及实收资金统计表》对进度、计量产值、计量差、实收资金情况进行监控,在监控常规计量差指标的同时监控实际支付情况,两个指标结合评判项目计量支付情况,进而分析计量差形成的原因,及时给予督导解决。

 

◎ 项目资金的监控。以《项目资金回收明细统计表》和《项目资金情况一览表》,对资金的收支情况进行明细统计,通过统计报表,对资金的收支情况以及项目资金盈缺情况进行监控。

 

◎ 对协作方合同履约的监控。对于项目内部合同签订及结算办理的管控,主要通过对项目劳务、机械设备、物资采购的合同签订、合同完成情况、结算办理情况与支付情况的统计对比进行监控,及时发现存在的问题,对超结算、超支付情况进行监控和制止,对结算、支付办理滞后的提请项目与相关协作方加强沟通、防范合同风险。

 

◎ 对各类价格的监控。对于机械租赁、材料采购、劳务分包单价,通过对各项目合同备案表归集、整理形成系统而明晰的单价对比表,一方面通过同一项目的纵向对比和不同项目的横向对比,发现存在的异常,不断纠偏;另一方面,通过不断收集汇总各项目的机械租赁单价、材料采购单价、劳务分包价,建立造价信息库,并不断更新、充实和完善成本数据库,进而为标前成本测算、标后预算以及相关成本管控提供必不可少的基础素材。

 

◎ 对各类资源配置的监控。从人力资源配备、机械设备资源配备入手,通过对同类型同规模项目人力资源和机械设备资源配备情况进行统计、对比,及时对配置超标情况予以纠正,不断优化项目的资源配置。

 

◎ 对材料消耗的监控。一是对混合料的监控,对混合料消耗情况进行统计对比,通过对现场摊铺理论数量、拌合站拌合数量、磅房过磅数量、运输到场数量的统计对比,分析四个数量的量差实现对施工、运输、计量各个环节的综合监控,及时发现存在的问题并督导项目纠正,有效控制施工中的各个环节,在保证进度的同时严格把控工程施工质量。二是对于原材料的监控,以拌合数量和计算理论数量,与实际盘点的数量进行对比,通过分析节超情况,特别是结合材料的价格情况对材料消耗进行合理监控,一方面确保工程质量,另一方面防止总体数量节约但成本费用超支的情况出现。

 

◎ 对项目财务指标的监控。以《项目财务指标统计表》对营业额、利润额、经营活动现金流、毛利率、已完工未结算额、经营资金回收率、资金集中度等财务指标进行统计监控,分析项目财务指标状况,以项目良好的财务状况来保证企业财务状况始终处于良好状态。

 

过程成本管控

 

◎ 各类价格的管控。以标后预算单价为基本管控目标,严格执行合同会签制度,过程中凡是有超标后预算单价的情况均将其列为重点跟踪和管控对象,根据超标后预算单价项目的特征,主管部门联合其他相关职能部门会同项目经理部共同策划下一步的管控方案和措施,以降低成本,经共同努力仍无法降低单价时,通过专项分析后确定是否调整标后预算单价。

 

◎ 人工费的控制。实时督导项目采取量价分离原则进行人工费控制,为了便于管理,同时提高工人的劳动积极性和效率,倡导人工费通过测算以计算完成工程量的方式承包,而一般不采取计时工或计日工的方式。同时加强人员的动态管理,尽量减少冗余人员,以减少不必要的人工费支出。

 

◎ 材料费的控制。对于材料费,不仅在单价方面重点监控,对具备集中招标采购条件的材料尽量组织集中招标,同时强化对材料成本相关方面的实时督导,不断提升服务职能。

 

◎ 机械费的控制。针对机械设备的配置,通过上一阶段的指标监控分析结果和下一阶段的生产计划要求,进行科学策划,不断优化机械设备资源配置,避免闲置造成成本增加,有效控制成本。针对机械设备的管理,督导项目严格执行单机核算,通过核算将各类机械设备进行阶段性的横向、纵向对比,揭示机械消耗的规律和特点,找准成本控制的着眼点,有的放矢地进行成本控制。

 

◎ 现场管理费的控制。对于管理人员工资的控制,一方面合理配置资源,对部门岗位进行优化并科学定岗定员,严格控制项目管理人员数量;二是推行绩效管理,制定并实施科学合理的职工薪酬绩效考核制度。对于项目其他现场管理费的控制,针对此项费用内容较多且项目在使用和开支时弹性较大,不同地域、不同项目之间差距也很大的特点,指导项目依据实际情况制定适当的开支标准,对于可以实行包干的费用尽量包干,对于无法进行包干的项目严格实行审批制,严禁项目超支,过程中强化对项目的监督和检查。

 

四、开展完工项目分析,提炼总结固化成果

 

施工企业应不断强化对完工项目成本的统计分析,主要从标后预算指标入手,分别对完工项目实际发生管理费及人员工资、民工费用、材料费、机械费、附属分包费、100章费用、税金、财务费用等方面进行统计,与标后预算指标数据对比分析,整理分项对比分析表和指标汇总对比分析表,形成一整套相互关联的数据表格,明晰反映各项目的总体情况,同时也便于对项目间各项相关数据的对比分析,从中分析提炼出有重要参考价值的经验数据,为同类项目的标前成本测算和标后预算提供重要的参考。

 

同时,要注重对完工项目经营情况进行全面科学剖析。首先结合项目实际情况对标后预算测算数据进行必要修正,形成调整后的标后预算数据,再与实际情况进行对比,深入分析项目盈亏原因,准确揭示项目的真实管理水平,对存在的问题和取得的成绩提出中肯的评价。如对材料费用的核算,分别以最终决算清单和原清单为工程量,再分别套用原标后预算采用的材料单价和实际材料单价各自计算材料费用,进行对比,分析判断由于单价变化因素导致的材料费用增减额和由于清单工程量变动因素导致的材料费用增减额以及项目材料费用的实际节超额,据此分析评判项目的材料总体节超情况。通过不断总结和积累项目管理经验,为后续项目提供有益的借鉴和参考,不断提高企业对项目的管控水平、提高企业的经营创效能力。

 

公路项目全经营周期成本管理简析

 

面对公路工程建设行业愈益激烈的竞争环境,提升项目盈利能力和经营质效成为提升企业核心竞争力的必然选择。因而,项目全经营周期管理要求以项目经济效益最大化为原则,以强化成本管控为抓手,而成本管控方式也要从以前的“点”式管理,向系统的“全经营周期管理”转变,通过项目标前成本测算、标后预算、过程管控、完工项目经营分析的系统管理和控制来实现工程成本的降低,进而确保项目经营质效的提升。

 

一、注重标前成本测算,提高中标质量

 

标前成本测算是项目标前策划的关键内容之一。作为施工企业,对拟投标项目进行详细、科学、准确的标前成本测算,为投标报价提供真实可靠的参考,才能够保证企业经营开发工作的理性开展,避免盲目陷入恶性竞争,从根源上杜绝承接亏损项目,为提高投标质量,实现效益最大化奠定坚实基础。

 

为确保标前成本测算的准确性,在标前成本测算之前应对拟投标项目的招标文件、合同条款、清单细目构成、计价规则、施工组织设计、人力、机械设备及材料资源配置策划及资源单价情况、施工环境等进行周详的了解,在此基础上结合相应地区的既往成本经验数据进行标前成本测算,测算方法尽量与标后预算的编制方法和理论保持一致。

 

标前成本测算是一项综合性较强的工作,标前考察和对招标文件相关条款的准确把握是前提,采取科学的测算方法是关键,对风险因素的准确把握和估计是难点,需要在实践中不断分析、总结、积累和探索。

 

二、强化标后预算管理,确立管控目标

 

标后预算是指对中标项目成本情况进行测算,以确定目标责任成本,据以进行核算和管控。由于标后预算涉及项目成本费用的方方面面,因此编制成员应按照相关业务进行明确分工、协同进行,在测算过程中主管部门应对现场深入研讨、并与项目充分沟通,进行逐级会审定稿,提高标后预算的准确度、合理性和严肃性,加强各部门的业务对口成本管理意识,纵向带动项目全体员工共同参与成本的管理和控制。

 

标后预算管理应注意以下要点

 

① 企业层面相关部门参与,纵向带动项目相关领导、部门不断增强成本意识、关注成本数据收集、分析和指标的确定,为下一步实施成本管控奠定基础。

 

② 基于项目策划和企业工资薪酬制度对人工费进行测算,特别注意对项目留守期人员数量及工资待遇需求的考虑。

 

③ 标后预算考虑地区差异,要适合施工企业的管理水平,标后预算编制完成后但在定稿前必须进行同类型项目的横向对比和区域市场的纵向对比分析,以保证标后预算的公平、公正性。

 

④ 对测算工期进行充分考虑,针对项目进场准备、实际施工、完工后留守等不同阶段,在各种资源配置尤其人员和设备配置等方面进行相应的策划并在此基础上测算相应预算成本,以保证标后预算的科学、合理性。

 

⑤ 标后预算定稿后经营核算部按照机械、材料、人工、现场经费几个方面与标前测算进行对比,分析差异原因,形成详实的书面分析报告,通过项目之间的横向对比和项目自身的纵向对比,揭示存在的问题或风险,制定有针对性的措施,并在过程中加强对执行情况的监控和督导。

 

⑥ 标后预算指标要进行合理分解,形成责任成本,与相应的部门、班组签订成本责任状,以充分激励和调动相关人员完成指标的积极性和主观能动性。

 

⑦ 加强对标后预算的动态管理。通过信息平台、相关报表及现场跟踪调研、检查等及时从计算偏差、管理因素、外部环境、合同执行等多角度分析出预算成本与实际成本的差异,据以实施动态管理。

 

三、着力过程管控,全面监控,查找管理短板,对标先进,不断固本强基

 

过程指标监控

 

企业相关部门对项目日常经营活动数据及时收集,针对监控对象的不同分月度和季度进行分析,对项目过程管控情况进行全面剖析,及时发现项目经营中存在的问题和不足,组织各相关职能部门和相关领导沟通,综合提出合理化建议,不断完善项目预算管理和控制的机制,针对预算偏差,进行分析、纠偏,以确保全面有效的执行项目预算。

 

◎ 项目进度、计量及实收资金的监控。以《项目进度、计量及实收资金统计表》对进度、计量产值、计量差、实收资金情况进行监控,在监控常规计量差指标的同时监控实际支付情况,两个指标结合评判项目计量支付情况,进而分析计量差形成的原因,及时给予督导解决。

 

◎ 项目资金的监控。以《项目资金回收明细统计表》和《项目资金情况一览表》,对资金的收支情况进行明细统计,通过统计报表,对资金的收支情况以及项目资金盈缺情况进行监控。

 

◎ 对协作方合同履约的监控。对于项目内部合同签订及结算办理的管控,主要通过对项目劳务、机械设备、物资采购的合同签订、合同完成情况、结算办理情况与支付情况的统计对比进行监控,及时发现存在的问题,对超结算、超支付情况进行监控和制止,对结算、支付办理滞后的提请项目与相关协作方加强沟通、防范合同风险。

 

◎ 对各类价格的监控。对于机械租赁、材料采购、劳务分包单价,通过对各项目合同备案表归集、整理形成系统而明晰的单价对比表,一方面通过同一项目的纵向对比和不同项目的横向对比,发现存在的异常,不断纠偏;另一方面,通过不断收集汇总各项目的机械租赁单价、材料采购单价、劳务分包价,建立造价信息库,并不断更新、充实和完善成本数据库,进而为标前成本测算、标后预算以及相关成本管控提供必不可少的基础素材。

 

◎ 对各类资源配置的监控。从人力资源配备、机械设备资源配备入手,通过对同类型同规模项目人力资源和机械设备资源配备情况进行统计、对比,及时对配置超标情况予以纠正,不断优化项目的资源配置。

 

◎ 对材料消耗的监控。一是对混合料的监控,对混合料消耗情况进行统计对比,通过对现场摊铺理论数量、拌合站拌合数量、磅房过磅数量、运输到场数量的统计对比,分析四个数量的量差实现对施工、运输、计量各个环节的综合监控,及时发现存在的问题并督导项目纠正,有效控制施工中的各个环节,在保证进度的同时严格把控工程施工质量。二是对于原材料的监控,以拌合数量和计算理论数量,与实际盘点的数量进行对比,通过分析节超情况,特别是结合材料的价格情况对材料消耗进行合理监控,一方面确保工程质量,另一方面防止总体数量节约但成本费用超支的情况出现。

 

◎ 对项目财务指标的监控。以《项目财务指标统计表》对营业额、利润额、经营活动现金流、毛利率、已完工未结算额、经营资金回收率、资金集中度等财务指标进行统计监控,分析项目财务指标状况,以项目良好的财务状况来保证企业财务状况始终处于良好状态。

 

过程成本管控

 

◎ 各类价格的管控。以标后预算单价为基本管控目标,严格执行合同会签制度,过程中凡是有超标后预算单价的情况均将其列为重点跟踪和管控对象,根据超标后预算单价项目的特征,主管部门联合其他相关职能部门会同项目经理部共同策划下一步的管控方案和措施,以降低成本,经共同努力仍无法降低单价时,通过专项分析后确定是否调整标后预算单价。

 

◎ 人工费的控制。实时督导项目采取量价分离原则进行人工费控制,为了便于管理,同时提高工人的劳动积极性和效率,倡导人工费通过测算以计算完成工程量的方式承包,而一般不采取计时工或计日工的方式。同时加强人员的动态管理,尽量减少冗余人员,以减少不必要的人工费支出。

 

◎ 材料费的控制。对于材料费,不仅在单价方面重点监控,对具备集中招标采购条件的材料尽量组织集中招标,同时强化对材料成本相关方面的实时督导,不断提升服务职能。

 

◎ 机械费的控制。针对机械设备的配置,通过上一阶段的指标监控分析结果和下一阶段的生产计划要求,进行科学策划,不断优化机械设备资源配置,避免闲置造成成本增加,有效控制成本。针对机械设备的管理,督导项目严格执行单机核算,通过核算将各类机械设备进行阶段性的横向、纵向对比,揭示机械消耗的规律和特点,找准成本控制的着眼点,有的放矢地进行成本控制。

 

◎ 现场管理费的控制。对于管理人员工资的控制,一方面合理配置资源,对部门岗位进行优化并科学定岗定员,严格控制项目管理人员数量;二是推行绩效管理,制定并实施科学合理的职工薪酬绩效考核制度。对于项目其他现场管理费的控制,针对此项费用内容较多且项目在使用和开支时弹性较大,不同地域、不同项目之间差距也很大的特点,指导项目依据实际情况制定适当的开支标准,对于可以实行包干的费用尽量包干,对于无法进行包干的项目严格实行审批制,严禁项目超支,过程中强化对项目的监督和检查。

 

四、开展完工项目分析,提炼总结固化成果

 

施工企业应不断强化对完工项目成本的统计分析,主要从标后预算指标入手,分别对完工项目实际发生管理费及人员工资、民工费用、材料费、机械费、附属分包费、100章费用、税金、财务费用等方面进行统计,与标后预算指标数据对比分析,整理分项对比分析表和指标汇总对比分析表,形成一整套相互关联的数据表格,明晰反映各项目的总体情况,同时也便于对项目间各项相关数据的对比分析,从中分析提炼出有重要参考价值的经验数据,为同类项目的标前成本测算和标后预算提供重要的参考。

 

同时,要注重对完工项目经营情况进行全面科学剖析。首先结合项目实际情况对标后预算测算数据进行必要修正,形成调整后的标后预算数据,再与实际情况进行对比,深入分析项目盈亏原因,准确揭示项目的真实管理水平,对存在的问题和取得的成绩提出中肯的评价。如对材料费用的核算,分别以最终决算清单和原清单为工程量,再分别套用原标后预算采用的材料单价和实际材料单价各自计算材料费用,进行对比,分析判断由于单价变化因素导致的材料费用增减额和由于清单工程量变动因素导致的材料费用增减额以及项目材料费用的实际节超额,据此分析评判项目的材料总体节超情况。通过不断总结和积累项目管理经验,为后续项目提供有益的借鉴和参考,不断提高企业对项目的管控水平、提高企业的经营创效能力。

 

公路项目全经营周期成本管理简析

 

面对公路工程建设行业愈益激烈的竞争环境,提升项目盈利能力和经营质效成为提升企业核心竞争力的必然选择。因而,项目全经营周期管理要求以项目经济效益最大化为原则,以强化成本管控为抓手,而成本管控方式也要从以前的“点”式管理,向系统的“全经营周期管理”转变,通过项目标前成本测算、标后预算、过程管控、完工项目经营分析的系统管理和控制来实现工程成本的降低,进而确保项目经营质效的提升。

 

一、注重标前成本测算,提高中标质量

 

标前成本测算是项目标前策划的关键内容之一。作为施工企业,对拟投标项目进行详细、科学、准确的标前成本测算,为投标报价提供真实可靠的参考,才能够保证企业经营开发工作的理性开展,避免盲目陷入恶性竞争,从根源上杜绝承接亏损项目,为提高投标质量,实现效益最大化奠定坚实基础。

 

为确保标前成本测算的准确性,在标前成本测算之前应对拟投标项目的招标文件、合同条款、清单细目构成、计价规则、施工组织设计、人力、机械设备及材料资源配置策划及资源单价情况、施工环境等进行周详的了解,在此基础上结合相应地区的既往成本经验数据进行标前成本测算,测算方法尽量与标后预算的编制方法和理论保持一致。

 

标前成本测算是一项综合性较强的工作,标前考察和对招标文件相关条款的准确把握是前提,采取科学的测算方法是关键,对风险因素的准确把握和估计是难点,需要在实践中不断分析、总结、积累和探索。

 

二、强化标后预算管理,确立管控目标

 

标后预算是指对中标项目成本情况进行测算,以确定目标责任成本,据以进行核算和管控。由于标后预算涉及项目成本费用的方方面面,因此编制成员应按照相关业务进行明确分工、协同进行,在测算过程中主管部门应对现场深入研讨、并与项目充分沟通,进行逐级会审定稿,提高标后预算的准确度、合理性和严肃性,加强各部门的业务对口成本管理意识,纵向带动项目全体员工共同参与成本的管理和控制。

 

标后预算管理应注意以下要点

 

① 企业层面相关部门参与,纵向带动项目相关领导、部门不断增强成本意识、关注成本数据收集、分析和指标的确定,为下一步实施成本管控奠定基础。

 

② 基于项目策划和企业工资薪酬制度对人工费进行测算,特别注意对项目留守期人员数量及工资待遇需求的考虑。

 

③ 标后预算考虑地区差异,要适合施工企业的管理水平,标后预算编制完成后但在定稿前必须进行同类型项目的横向对比和区域市场的纵向对比分析,以保证标后预算的公平、公正性。

 

④ 对测算工期进行充分考虑,针对项目进场准备、实际施工、完工后留守等不同阶段,在各种资源配置尤其人员和设备配置等方面进行相应的策划并在此基础上测算相应预算成本,以保证标后预算的科学、合理性。

 

⑤ 标后预算定稿后经营核算部按照机械、材料、人工、现场经费几个方面与标前测算进行对比,分析差异原因,形成详实的书面分析报告,通过项目之间的横向对比和项目自身的纵向对比,揭示存在的问题或风险,制定有针对性的措施,并在过程中加强对执行情况的监控和督导。

 

⑥ 标后预算指标要进行合理分解,形成责任成本,与相应的部门、班组签订成本责任状,以充分激励和调动相关人员完成指标的积极性和主观能动性。

 

⑦ 加强对标后预算的动态管理。通过信息平台、相关报表及现场跟踪调研、检查等及时从计算偏差、管理因素、外部环境、合同执行等多角度分析出预算成本与实际成本的差异,据以实施动态管理。

 

三、着力过程管控,全面监控,查找管理短板,对标先进,不断固本强基

 

过程指标监控

 

企业相关部门对项目日常经营活动数据及时收集,针对监控对象的不同分月度和季度进行分析,对项目过程管控情况进行全面剖析,及时发现项目经营中存在的问题和不足,组织各相关职能部门和相关领导沟通,综合提出合理化建议,不断完善项目预算管理和控制的机制,针对预算偏差,进行分析、纠偏,以确保全面有效的执行项目预算。

 

◎ 项目进度、计量及实收资金的监控。以《项目进度、计量及实收资金统计表》对进度、计量产值、计量差、实收资金情况进行监控,在监控常规计量差指标的同时监控实际支付情况,两个指标结合评判项目计量支付情况,进而分析计量差形成的原因,及时给予督导解决。

 

◎ 项目资金的监控。以《项目资金回收明细统计表》和《项目资金情况一览表》,对资金的收支情况进行明细统计,通过统计报表,对资金的收支情况以及项目资金盈缺情况进行监控。

 

◎ 对协作方合同履约的监控。对于项目内部合同签订及结算办理的管控,主要通过对项目劳务、机械设备、物资采购的合同签订、合同完成情况、结算办理情况与支付情况的统计对比进行监控,及时发现存在的问题,对超结算、超支付情况进行监控和制止,对结算、支付办理滞后的提请项目与相关协作方加强沟通、防范合同风险。

 

◎ 对各类价格的监控。对于机械租赁、材料采购、劳务分包单价,通过对各项目合同备案表归集、整理形成系统而明晰的单价对比表,一方面通过同一项目的纵向对比和不同项目的横向对比,发现存在的异常,不断纠偏;另一方面,通过不断收集汇总各项目的机械租赁单价、材料采购单价、劳务分包价,建立造价信息库,并不断更新、充实和完善成本数据库,进而为标前成本测算、标后预算以及相关成本管控提供必不可少的基础素材。

 

◎ 对各类资源配置的监控。从人力资源配备、机械设备资源配备入手,通过对同类型同规模项目人力资源和机械设备资源配备情况进行统计、对比,及时对配置超标情况予以纠正,不断优化项目的资源配置。

 

◎ 对材料消耗的监控。一是对混合料的监控,对混合料消耗情况进行统计对比,通过对现场摊铺理论数量、拌合站拌合数量、磅房过磅数量、运输到场数量的统计对比,分析四个数量的量差实现对施工、运输、计量各个环节的综合监控,及时发现存在的问题并督导项目纠正,有效控制施工中的各个环节,在保证进度的同时严格把控工程施工质量。二是对于原材料的监控,以拌合数量和计算理论数量,与实际盘点的数量进行对比,通过分析节超情况,特别是结合材料的价格情况对材料消耗进行合理监控,一方面确保工程质量,另一方面防止总体数量节约但成本费用超支的情况出现。

 

◎ 对项目财务指标的监控。以《项目财务指标统计表》对营业额、利润额、经营活动现金流、毛利率、已完工未结算额、经营资金回收率、资金集中度等财务指标进行统计监控,分析项目财务指标状况,以项目良好的财务状况来保证企业财务状况始终处于良好状态。

 

过程成本管控

 

◎ 各类价格的管控。以标后预算单价为基本管控目标,严格执行合同会签制度,过程中凡是有超标后预算单价的情况均将其列为重点跟踪和管控对象,根据超标后预算单价项目的特征,主管部门联合其他相关职能部门会同项目经理部共同策划下一步的管控方案和措施,以降低成本,经共同努力仍无法降低单价时,通过专项分析后确定是否调整标后预算单价。

 

◎ 人工费的控制。实时督导项目采取量价分离原则进行人工费控制,为了便于管理,同时提高工人的劳动积极性和效率,倡导人工费通过测算以计算完成工程量的方式承包,而一般不采取计时工或计日工的方式。同时加强人员的动态管理,尽量减少冗余人员,以减少不必要的人工费支出。

 

◎ 材料费的控制。对于材料费,不仅在单价方面重点监控,对具备集中招标采购条件的材料尽量组织集中招标,同时强化对材料成本相关方面的实时督导,不断提升服务职能。

 

◎ 机械费的控制。针对机械设备的配置,通过上一阶段的指标监控分析结果和下一阶段的生产计划要求,进行科学策划,不断优化机械设备资源配置,避免闲置造成成本增加,有效控制成本。针对机械设备的管理,督导项目严格执行单机核算,通过核算将各类机械设备进行阶段性的横向、纵向对比,揭示机械消耗的规律和特点,找准成本控制的着眼点,有的放矢地进行成本控制。

 

◎ 现场管理费的控制。对于管理人员工资的控制,一方面合理配置资源,对部门岗位进行优化并科学定岗定员,严格控制项目管理人员数量;二是推行绩效管理,制定并实施科学合理的职工薪酬绩效考核制度。对于项目其他现场管理费的控制,针对此项费用内容较多且项目在使用和开支时弹性较大,不同地域、不同项目之间差距也很大的特点,指导项目依据实际情况制定适当的开支标准,对于可以实行包干的费用尽量包干,对于无法进行包干的项目严格实行审批制,严禁项目超支,过程中强化对项目的监督和检查。

 

四、开展完工项目分析,提炼总结固化成果

 

施工企业应不断强化对完工项目成本的统计分析,主要从标后预算指标入手,分别对完工项目实际发生管理费及人员工资、民工费用、材料费、机械费、附属分包费、100章费用、税金、财务费用等方面进行统计,与标后预算指标数据对比分析,整理分项对比分析表和指标汇总对比分析表,形成一整套相互关联的数据表格,明晰反映各项目的总体情况,同时也便于对项目间各项相关数据的对比分析,从中分析提炼出有重要参考价值的经验数据,为同类项目的标前成本测算和标后预算提供重要的参考。

 

同时,要注重对完工项目经营情况进行全面科学剖析。首先结合项目实际情况对标后预算测算数据进行必要修正,形成调整后的标后预算数据,再与实际情况进行对比,深入分析项目盈亏原因,准确揭示项目的真实管理水平,对存在的问题和取得的成绩提出中肯的评价。如对材料费用的核算,分别以最终决算清单和原清单为工程量,再分别套用原标后预算采用的材料单价和实际材料单价各自计算材料费用,进行对比,分析判断由于单价变化因素导致的材料费用增减额和由于清单工程量变动因素导致的材料费用增减额以及项目材料费用的实际节超额,据此分析评判项目的材料总体节超情况。通过不断总结和积累项目管理经验,为后续项目提供有益的借鉴和参考,不断提高企业对项目的管控水平、提高企业的经营创效能力。